Методы проведения каскадирования. Современное управление персоналом: Каскадирование целей, или Как транслировать стратегию каждому сотруднику? Технология каскадирования целей

Как уже было отмечено каскадирование на нижестоящие организационные единицы служит для обеспечения реализации стратегии на всем предприятии.

Каскадирование ССП осуществляется по двум направлениям:

• Горизонтально - вовлечение других подразделений предприятия одного уровня иерархии
• Вертикально - вовлечение других уровней руководства

На этапе каскадирования достигаются следующие цели:

• Разработка сбалансированных целей для нижестоящих подразделений
• Отражение вклада отдельных подразделений в реализацию стратегии
• Делегирование задачи и ответственности
• Понимание и согласие сотрудников с целями компании и отделов
• Поощрение самостоятельной деятельности сотрудников и ответственности в реализации стратегии
• Фокусирование внутренних процессов на стратегически важных целях
• Ориентация на действия за счет стратегического управления ресурсами

Для каскадирования необходимо:

• Определить структуру каскадирования
• Определить метод каскадирования для каждого подразделения
• Осуществить каскадирование
• Согласовать результаты каскадирования между подразделениями
• Интегрировать результаты в систему согласования целей с исполнителями и в систему мотивации
• Интегрировать результаты в контролинг стратегических мероприятий, систему планирования и систему отчетности.

Определение структуры

При каскадировании возникает вопрос - по какой структуре должно осуществляться каскадирование. Обычно, за основу берется организационная структура компании. Однако, цели для нижестоящих подразделений можно определить, исходя из стратегических сфер деятельности и процессов. В тоже время, если эти структуры не отображаются в сферах ответственности подразделений, возникают «виртуальные» ССП. Такая ситуация может возникнуть в случае когда за процесс несут ответственность несколько подразделений. В этом случае необходимо обеспечить четкое определение ответственности за отдельные цели и за отдельные стратегические мероприятия, а также в целом за ССП.

Определение методов

Для каскадирования в различных ситуациях используются различные методы.

В том случае, если организационные единицы отличаются друг от друга - т.е. преследуют различные стратегии на различных рынках могут применяться следующие методы каскадирования:

• Самостоятельное формулирование стратегий и целей нижестоящим подразделением
• Прямое определение целей на основе целей верхнего уровня
• Стандартная ССП с адаптацией целевых показателей и стратегических мероприятий
• Комбинирование стандартных и индивидуальных целей
• Прямое определение стратегических мероприятий

Для первого метода - компания определяет для себя ССП, а нижестоящая бизнес единица (подразделение) формулирует для себя самостоятельную стратегию и ССП.

Второй метод предполагает, что из вышестоящей ССП переносятся цели, которые могут быть поддержаны рассматриваемым подразделением. Конкретизация целей осуществляется на основе вопросов ССП: «Чтобы достичь этой цели, мы должны поставить себе следующие цели с точки зрения финансов, с точки зрения клиентов, с точки зрения процессов и т.д.

Метод 1.
Самостоятельное формулирование стратегии и целей (с учетом стратегических рамок деятельности и конкретных задач со стороны вышестоящего подразделения).

ССП вышестоящей компании или подразделения предприятия выполняет роль стратегических рамок, внутри которых нижестоящее подразделение формулирует для себя самостоятельную стратегию и ССП.

Возможные ситуации:

• Стратегические цели вышестоящей единицы раскладываются на подцели, одна или несколько из них включаются в ССП нижестоящей единицы.
• В ходе процесса каскадирования для нижестоящего структурного подразделения может быть сформулирована абсолютно новая цель.
• Стратегическая цель вышестоящего подразделения может быть дословно перенесена на нижестоящее подразделение.

Во всех случаях важно соблюдать следующий принцип: вклад нижестоящего подразделения в достижение целей вышестоящего должен быть очевиден и не должно возникнуть противоречий.

Результат данной методики - самостоятельно построенная, но совместимая с вышестоящим уровнем ССП. Наряду с требованиями стратегии и ССП вышестоящего подразделения также должны учитываться шансы, риски, сильные и слабые стороны нижестоящего подразделения. За счет этого достигается создание индивидуальной системы ССП подразделения с учетом потребностей вышестоящих подразделений.

Метод 2.

Прямое определение целей на основе целей верхнего уровня.

Из ССП переносятся цели, которые могут быть поддержаны рассматриваемым подразделением. Метод прямого переноса целей предусматривает индивидуальную разработку только по темам, которые доводятся «сверху». Цели конкретизируются посредством опросов и преобразуются в перспективы.

Метод 3 .

Стандартная ССП с адаптацией целевых показателей и/или стратегических мероприятий.

В ССП включаются только те цели, которые действительны для всех подразделений, т.е. все системы показателей могут выглядеть одинаково, но иметь различные целевые показатели и/или стратегические мероприятия, которые определяются индивидуально.

Метод 4.

Комбинирование стандартных и индивидуальных целей.

Из ССП берутся цели, поддерживаемые рассматриваемым подразделением. Наряду с этим определяют остальные цели, имеющие стратегическое значение для рассматриваемого подразделения, которые не могут быть сформулированы непосредственно на основе целей верхнего уровня.

Если у структурного подразделения нет самостоятельной стратегии и собственного процесса создания ценности, то она может пользоваться методом 5.

Метод 5.

Прямое определение стратегических мероприятий

ССП анализируется в отношении целей, в достижении которых может участвовать рассматриваемое подразделение. Затем следует определить стратегические мероприятия, с помощью которых должны быть достигнуты цели. Результатом является согласование стратегических мероприятий.

Метод 6.

Открытая коммуникация

Ориентация участников на реализацию стратегии происходит не через согласование целей или стратегических мероприятий, а благодаря открытой коммуникации ССП (информационные мероприятия, круглые столы и т.д.)

Данный метод позволяет подразделению следовать духу ССП и ориентироваться на стратегию.

Каскадирование в подразделениях центрального офиса и служб общекорпоративного значения

Процесс каскадирования ССП желательно осуществлять в первую очередь для функциональных подразделений центрального офиса. Рассмотрим пример, каскадирование целей для отдела логистики центрального офиса. Мы предполагаем, что на первом этапе уже были определены вклады каждого из функциональных подразделений в достижение стратегических целей компании в целом (ССП компании). Для каскадирования целей компании необходимо провести проверку каждой цели, включенной в ССП. Рассмотрев все цели, включенные в ССП компании, необходимо определить какие требования в ССП могут быть предъявлены к отделу логистики исходя их функций данного подразделения. Все эти требования должны способствовать достижению стратегических целей компании в целом.

Рабочей группе отдела логистики внедряющего ССП необходимо провести оценку каждой цели ССП компании на предмет требований, предъявляемых к отделу логистики. Например, конкурентоспособная структура затрат отдела в целом в значительной степени зависит от усилий отдела логистики. Выявленные таким образом требования к отделу логистики еще не представляют собой окончательный вариант стратегических целей отдела логистики. До того как рабочая группа приступила к определению стратегических целей и построению «стратегической карты» была проведена работа по выявлению требований, которые предъявляют к отделу логистики другие функциональные подразделения. Для этой цели каждое функциональное подразделение было опрошено на предмет требований, которые оно предъявляет к другим функциональным подразделениям. Например, отдел сбыта сформулировал требование по сокращению времени доставки груза клиенту, а также сокращению времени на складскую обработку заказа. По мнению сотрудников отдела сбыта это позволило бы компании получить конкурентное преимущество. Руководитель отдела логистики включил этот аспект в стратегическую концепцию.

Разового выявления требований других структурных подразделений, как правило, недостаточно. При дальнейшем уточнении функциональной стратегии требования того или иного структурного подразделения к другим структурным подразделениям уточняются. Важным фактором успеха данного процесса согласования служит наличие четкой схемы бизнес-процессов компании.

Информация о требованиях, определяемых в карте целей и ССП компании в целом, и о требованиях других структурных подразделений являются основой для разработки стратегии отдела логистики. Эта исходная информация стала основой и была дополнена стратегическим анализом отдела логистики. На базе этого была построена ССП отдела логистики. При этом построение ССП данного отдела строилось по принципу построения ССП компании. Стратегическую карту каждого подразделения / отдела необходимо также строить по принципам построения стратегической карты компании.

Построение ССП для других подразделений компании должно быть построено таким же образом.

Предлагаем вашему вниманию перевод первой части полезной статьи о том, как разрабатывать транзакционные бизнес-приложения, используя микросервисную архитектуру.

Микросервисная архитектура использует сервис в качестве единицы модульности. Каждый сервис - это отдельный бизнес-процесс или бизнес-объект, который что-то делает для получения конкретного результата. Например, интернет-магазин, используя эту архитектуру, мог бы состоять из таких микросервисов, как Сервис Заказов (Order Service), Сервис Клиентов (Customer Service), Каталог товаров (Catalog Service) и т.д.

Каждый сервис имеет четкие границы, благодаря которым гораздо легче сохранять модульность приложения в течение долгого времени. Микросервисная архитектура имеет и другие преимущества, включая возможность развертывания и масштабирования сервисов независимо друг от друга.

К сожалению, делить приложение на сервисы не так просто, как кажется. Как уже упоминалось ранее, несколько различных аспектов приложений - модели предметной области, транзакции и запросы - трудно поддаются такому разделению. Давайте посмотрим на причины этих трудностей.

Проблема № 1: Разделение модели предметной области

Паттерн «модель предметной области» (Domain model) является хорошим способом реализации сложной бизнес-логики. Модель предметной области для интернет-магазина будет включать в себя такие классы, как Заказ , Позиция заказа , Клиент , Товар . В микросервисной архитектуре классы Заказ и Позиция заказа являются частью сервиса Заказ , класс Клиент является частью сервиса Клиент , а класс Товар принадлежит сервису Каталог .

Проблемой в разделении модели предметной области на сервисы является то, что классы часто ссылаются друг на друга. Например, Заказ ссылается на Клиента , который его сделал, а Позиции заказа ссылаются на Товары . Что же делать со ссылками, нарушающими границы сервисов? Позже мы увидим, как понятие агрегата (Aggregate) из DDD (Domain Driven Design) решает эту проблему.

Микросервисы и базы данных

Отличительной особенностью микросервисной архитектуры является то, что данные, принадлежащие сервису, доступны только через API этого сервиса. Например, в интернет-магазине Сервис Заказов имеет базу данных, которая включает в себя таблицу ORDERS, а Сервис Клиентов имеет свою базу данных, которая включает в себя таблицу CUSTOMERS. Из-за такой инкапсуляции сервисы слабо связаны, и разработчик может изменить схему своего сервиса без необходимости координировать свои действия с разработчиками, работающими над другими сервисами. Во время выполнения приложения сервисы изолированы друг от друга. Например, сервис никогда не будет ожидать окончания блокировки базы данных, принадлежащей другому сервису. С другой стороны, функциональное разделение базы данных затрудняет поддержание целостности данных, а также реализацию многих типов запросов.

Проблема № 2: Транзакции

Традиционное монолитное приложение может полагаться на транзакции , чтобы обеспечить соблюдение бизнес-правил. Представьте, например, что у клиентов интернет-магазина есть кредитный лимит, который должен быть проверен перед созданием нового заказа. Приложение должно гарантировать, что несколько одновременных попыток размещения заказа не превысят кредитный лимит клиента. Если заказы и клиенты находятся в одной базе данных, то тривиальным решением вопроса является использование транзакции (с соответствующим уровнем изоляции):

BEGIN TRANSACTION … SELECT ORDER_TOTAL FROM ORDERS WHERE CUSTOMER_ID = ? … SELECT CREDIT_LIMIT FROM CUSTOMERS WHERE CUSTOMER_ID = ? … INSERT INTO ORDERS … … COMMIT TRANSACTION
К сожалению, мы не можем использовать такой простой подход для поддержания согласованности данных при микросервис-ориентированном подходе. Таблицы ORDERS и CUSTOMERS принадлежат различным сервисам и могут быть доступны только через API. Они даже могут находиться в различных базах данных.

В данном случае традиционным решением будут распределенные транзакции , но для современных приложений это неподходящая технология. Теорема CAP требует от разработчика сделать выбор между доступностью (Availability) и согласованностью данных (Consistency), и доступность, как правило, является предпочтительным выбором. Кроме того, многие современные технологии, такие как большинство NoSQL-баз данных, не поддерживают даже обычные транзакции, не говоря уже о распределенных. Важное значение имеет и поддержание целостности, так что нам нужно другое решение. Ниже мы увидим, что решением является использование cобытийно-ориентированной (Event-driven, message-driven) архитектуры, основанной на Event Sourcing.

Проблема № 3: Запросы к базе данных

Наряду с поддержанием целостности данных проблемой являются и запросы к базе данных. В традиционных монолитных приложениях чрезвычайно распространены запросы, использующие соединения (Joins). Например, можно легко найти недавно зарегистрированных клиентов и их крупные заказы с помощью запроса:

SELECT * FROM CUSTOMER c, ORDER o WHERE c.id = o.ID AND o.ORDER_TOTAL > 100000 AND o.STATE = "SHIPPED" AND c.CREATION_DATE > ?
Мы не можем использовать этот вид запроса в микросервис-ориентированном интернет-магазине. Как уже упоминалось ранее, таблицы ORDERS и CUSTOMERS принадлежат различным сервисам и могут быть доступны только через API. Некоторые сервисы могут даже не использовать SQL-базу. Но можно использовать подход, известный как Event Sourcing, что делает поиск информации еще более сложной задачей.

Дальше мы увидим, что решением является сохранение материализованных представлений с помощью подхода, известного как Command Query Responsibility Segregation (CQRS). Но сначала, давайте рассмотрим вопрос Domain-Driven Design (DDD) при разработке микросервисов.

DDD-агрегаты как строительные блоки микросервисов

Как видите, есть несколько проблем, которые необходимо решить ради успешной разработки приложений с использованием микросервисов. Решение некоторых из этих проблем может быть найдено в обязательной для прочтения книге Эрика Эванса “Domain-Driven Design ”. В ней описывается подход к проектированию сложного программного обеспечения, что очень полезно при разработке микросервисов. В частности, Domain-Driven Design позволяет создавать модульную модель предметной области, которая может быть распределена по сервисам.

Что такое агрегаты?

В Domain-Driven Design Эванс определяет несколько строительных блоков для моделей предметной области. Многие из них стали частью повседневного языка разработчиков, включая Entity, Value object, Service, Repository и т.д. Однако, один строительный блок - агрегат - был, в основном, проигнорирован разработчиками, за исключением DDD-пуристов. Но оказывается, что агрегаты являются ключом к разработке микросервисов.

Агрегат представляет собой кластер объектов предметной области, которые можно рассматривать как единое целое. Он состоит из корневого объекта-сущности (Entity) и, возможно, одного и более других связанных с ними объектов-сущностей и объектов-значений (Value Object). Например, модель предметной области для интернет-магазина содержит такие агрегаты, как Заказ и Клиент . Агрегат Заказ состоит из корневой сущности Заказ , одного или нескольких объектов-значений Позиция заказа наряду с другими объектами-значениями, такими как Стоимость , Адрес доставки и Платежные реквизиты . Агрегат Клиент состоит из сущности Клиент и нескольких объектов-значений, таких как Информация о доставке и Информация о платеже .

Использование агрегатов разделяет модель предметной области на куски, которые легче понять по отдельности. В нем также определяется набор операций, таких как загрузка и удаление. Агрегат обычно загружается из базы данных целиком. Удаление агрегата удаляет и все объекты. Преимущество агрегатов, однако, выходит далеко за пределы модульности модели предметной области, потому что агрегаты должны подчиняться определенным правилам.

Межагрегатные связи должны использовать первичные ключи

Первое правило заключается в том, что агрегаты всегда ссылаются друг на друга через уникальный идентификатор (например, первичный ключ) вместо прямых ссылок на объекты. Например, Заказ ссылается на своего Клиента , используя CustomerId, а не ссылку на объект клиента. Аналогичным образом, Позиция заказа ссылается на Товар , используя ProductID.

Такой подход сильно отличается от традиционного, при котором внешние ключи в модели предметной области считаются плохой практикой. Использование идентификатора, а не ссылки на объект, означает, что агрегаты слабо связаны. Вы можете легко разместить различные агрегаты в различных сервисах. На самом деле, бизнес-логика сервиса состоит из модели предметной области, которая представляет собой набор агрегатов. Например, OrderService содержит агрегат Заказ , а CustomerService содержит агрегат Клиент .

Одна транзакция создает или обновляет один агрегат

Второе правило заключается в том, что транзакция может создать или обновить только один агрегат. Когда я впервые прочитал об этом правиле много лет назад, это не имело никакого смысла! В то время я разрабатывал традиционные монолитные приложения на основе РСУБД, и поэтому транзакции могли обновлять произвольные данные. Сегодня же это ограничение идеально подходит для микросервисной архитектуры. Это гарантирует, что транзакция содержится внутри сервиса. Это ограничение также соответствует ограничениям транзакций большинства NoSQL-баз данных.

При разработке модели предметной области ключевым является решение, насколько большим нужно делать каждый конкретный агрегат. В идеале, агрегаты должны быть небольшими. Это улучшает модульность за счёт разделение ответственности. Так эффективнее, поскольку агрегаты обычно загружаются полностью. Кроме того, так как обновление каждого агрегата происходит последовательно, использование более мелких агрегатов позволит увеличить количество одновременных запросов, которое может обрабатывать приложение, и тем самым улучшить масштабируемость. Это также снижает вероятность того, что два пользователя попытаются одновременно обновить один и тот же агрегат.

С другой стороны, так как агрегат является сферой деятельности транзакции, возможно, потребуется определить агрегат покрупнее, чтобы сделать конкретное обновление атомарным.

Например, выше сказано, что в модели предметной области интернет-магазина Заказ и Клиент - это отдельные агрегаты. Альтернативой является сделать Заказ частью агрегата Клиент . Преимуществом большого агрегата Клиент является то, что приложение сможет атомарно обеспечивать проверку кредитного лимита. Недостаток подхода в том, что он сочетает в себе функциональность Заказа и Клиента в одном и том же сервисе. Это снижает масштабируемость, так как транзакции, обновляющие разные заказы одного и того же клиента, не смогут выполняться параллельно. Кроме того, два пользователя могут вступить в конфликт, если они попытаются редактировать различные заказы одного клиента. С увеличением количества заказов загрузка агрегата Клиент будет становиться всё более дорогой. Из-за этих проблем лучше делать агрегаты настолько маленькими, насколько это возможно.

Даже соблюдая требование по созданию или обновлению транзакцией только одного агрегата, приложения по-прежнему должны поддерживать согласованность между агрегатами. Например, сервис Заказ должен проверить, что новый агрегат Заказ не превысит совокупный кредитный лимит клиента. Есть несколько различных способов поддержания согласованности. Одним из вариантов является обман приложения и создание/обновление нескольких агрегатов в одной транзакции. Это возможно только тогда, когда все агрегаты принадлежат одному и тому же сервису и сохраняются в одной и той же РСУБД. Другой, более правильный вариант заключается в поддержании согласованности между агрегатами с использованием событийно-ориентированного подхода.

Использование событий для поддержания согласованности данных

В современном приложении есть различные ограничения по транзакциям, которые делают его сложным для поддержания согласованности данных в сервисах. Каждый сервис имеет свои собственные данные, но использование распределенных транзакций не является жизнеспособным вариантом. Кроме того, многие приложения используют NoSQL-базы, которые не поддерживают даже обычные локальные транзакции, не говоря уже о распределенных. Следовательно, современное приложение должно использовать управляемую событиями модель транзакции, известную как «согласованность в конечном счете» (Eventually Consistent).

Что такое событие (Event)?

Как гласит словарь Merriam-Webster (и Капитан Очевидность), «событие» - это то, что происходит (случается):

В этой статье мы определяем событие предметной области (Domain Event) как то, что произошло с агрегатом. Событие обычно представляет собой изменение состояния. Рассмотрим, например, агрегат Заказ . События, изменяющие его состояние, включают в себя Заказ создан , Заказ отменен , Заказ отправлен . События могут представлять собой попытки нарушить бизнес-правила, например, кредитный лимит Клиента .

Использование событийно-ориентированной (Event-Driven) архитектуры

Сервисы используют события для обеспечения согласованности между агрегатами следующим образом: агрегат публикует событие всякий раз, когда происходит что-то заметное. Например, его состояние меняется, или есть попытка нарушения бизнес-правила. Другие агрегаты подписываются на событие и реагируют на него путем обновления своего собственного состояния.

Интернет-магазин проверяет кредитный лимит клиента при создании заказа, используя следующую последовательность шагов:

1. Агрегат Заказ , который создается со статусом NEW, публикует событие OrderCreated.
2. Агрегат Клиент получает уведомление о событии OrderCreated, резервирует кредит для заказа и публикует событие CreditReserved.
3. Агрегат Заказ получает уведомление о событии CreditReserved и меняет свой статус на УТВЕРЖДЕН.

Если кредитная проверка терпит неудачу из-за нехватки средств, агрегат Клиент публикует событие CreditLimitExceeded. Это событие не отражает изменения состояния, а представляет собой неудачную попытку нарушить бизнес-правила. Агрегат Заказ получает уведомление об этом событии и меняет свое состояние на ОТМЕНЕН.

Микросервисная архитектура как сеть событийно-управляемых агрегатов

В этой архитектуре бизнес-логика каждого сервиса состоит из одного или нескольких агрегатов. Каждая транзакция, выполняемая сервисом, обновляет или создает один единственный агрегат. Сервисы поддерживают согласованность данных между агрегатами с помощью событий.

Отличительной особенностью подхода является то, что агрегаты представляют собой слабо связанные строительные блоки. Они могут быть развернуты и как монолитное приложение, и как набор отдельных сервисов. В начале проекта вы могли бы использовать монолитную архитектуру. А позже, с ростом размера приложения и команды разработчиков, вы можете легко переключиться на микросервисную архитектуру.

Резюме

Микросервисная архитектура функционально разделяет приложение на сервисы, каждый из которых соответствует определенному бизнес-объекту или бизнес-процессу. Одной из основных проблем при разработке микросервисных бизнес-приложений является то, что транзакции, модели предметной области и запросы противостоят разделению на сервисы. Вы можете разделить модель предметной области, применяя концепцию «агрегата» из Domain Driven Design. Бизнес-логика каждого сервиса представляет собой модель предметной области, состоящую из одного или нескольких агрегатов DDD.

Внутри каждого сервиса транзакция создает или обновляет один единственный агрегат. Поскольку распределенные транзакции не являются жизнеспособной технологией для современных приложений, для поддержания согласованности между агрегатами (и сервисами) используются события.

Во второй части статьи мы рассмотрим, как реализовать надежную архитектуру, управляемую событиями с помощью Event Sourcing, а также как реализовать запросы в микросервисной архитектуре с помощью CQRS.

Мы знаем, что ССП в значительной степени способствует переводу стратегии и распространению информации о ней на все уровни вашего предприятия, укрепляя тем самым понимание стратегии в самом широком смысле слова и всячески развивая знания о ней. Но для того чтобы действительно пустить в ход механизмы, обеспечивающие индивидуальный вклад работников на всех уровнях организации, людям нужно дать возможность продемонстрировать, каким образом их повседневные действия помогают изменить ситуацию и способствуют достижению стратегических целей компании. Проверенным методом, позволяющим добиться этого, является каскадирование ССП.

Каскадированием называется процесс разработки сбалансированных систем для каждого уровня организации. Эти системы приводятся в соответствие с системой показателей для высшего уровня организации на основе определения стратегических целей и показателей, которые отделы и группы нижних уровней будут использовать для отслеживания своего вклада в достижение общих целей компании. Хотя некоторые из применяемых показателей будут такими же, какие используются во всей организации, большинство систем нижних уровней могут содержать показатели, отражающие конкретные возможности и проблемы их уровня. Вы знаете, что стоит вам раздвинуть занавески в темной комнате, и каждый ее уголок наполнится солнечным сиянием. Точно так же каскадирование позволяет пролить свет на все аспекты стратегии, превращая ее из малопонятного документа, навязанного высшим руководством, в набор простых показателей и целей, объясняющих, каким образом я, простой работник, могу внести непосредственный вклад в успех своей организации.

На следующих страницах мы более подробно рассмотрим благотворное влияние каскадирования, изучим способы эффективного каскадирования и моменты, на которые следует обратить внимание при оценке каскадированных систем показателей. Этот процесс может показаться достаточно сложным из-за множества факторов, которые необходимо учесть, и решений, которые предстоит принять. Но, несмотря на это, ваши усилия окупятся с лихвой. На самом деле Каплан и Нортон обнаружили, что существенное различие между организациями, входящими в Зал Славы ССП, и всеми остальными компаниями связано именно с умением создать единство в реализации стратегии. «Это доказывает, что эффективное единение организации, хотя его и трудно добиться, очевидно, является основным результатом любой управленческой практики». И это совсем не удивительно, если задуматься о том, что благодаря единению вы получаете возможность рационально использовать величайшие ресурсы, известные человечеству: сердца и умы своих работников.

Разработка принципов внедрения в целях успешного каскадирования

За многие годы я на горьком опыте убедился, что «золотых рук» мастером меня не назовешь. Подтверждением может служить, например, один знаменитый эпизод из жизни клана Нивенов, когда мы с братом пытались заменить лампу в стоп-сигнале его автомобиля и в результате одному из нас (не буду уточнять, кому!) в больнице накладывали швы! Насколько мне известно, впоследствии этот автомобиль так и продали за бесценок с неработающим стоп-сигналом. Если бы мы тогда прочитали инструкцию и предварительно спланировали свои действия, кровопролития можно было бы избежать. Прежде чем приступать к реализации какого бы то ни было проекта, постарайтесь составить план, которым вы будете руководствоваться в работе. Тот же совет можно дать и в отношении каскадирования: вначале необходимо спланировать свои действия, чтобы затем уверенно следовать плану.

Скорее всего, ваша ССП высшего уровня была создана усилиями межфункциональной команды, которая работала сообща и стремилась объединить различные точки зрения, чтобы в итоге создать продукт, отражающий особенности всей организации. В случае с каскадированием вероятность того, что вся команда будет привлечена к работе над каждой каскадированной системой, невелика, если вообще имеется. Это было бы нелогично, и, кроме того, отнимет слишком много времени. Более правдоподобным является сценарий, согласно которому усилия вашей команды теперь будут рассеяны по всей организации: каждый ее член должен будет проводить мероприятия по разработке каскадированных систем показателей в своем подразделении или группе. Такой подход является более эффективным, но не исключает вероятности, что в каждом подразделении будут применяться сугубо свои методы и технические приемы, что совершенно недопустимо в процессе разработки и применения ССП. Последовательность во внедрении системы на всех уровнях организации является обязательным условием, которое вы должны соблюдать, если хотите получить преимущества от поистине единой стратегической направленности. Если каждая группа будет разрабатывать систему показателей исходя из собственной интерпретации данной концепции, вполне можно предположить, что многие системы, созданные таким образом, будут весьма отдаленно напоминать вашу систему показателей высшего уровня, что приведет к путанице, разочарованию и, главное, к отсутствию единения на достижение общих целей. Чтобы этого не случилось, обратите внимание на описанные ниже элементы, которые вы должны учесть, составляя план каскадирования ССП.

• Составляющие сбалансированной системы показателей . Всем ли группам необходимы четыре составляющие сбалансированной системы: финансовая, клиентская, внутренних процессов, обучения и развития персонала? Или же отдельные группы по своему усмотрению могут создавать свои составляющие и давать им новые названия? Персонализация сбалансированной системы дает определенные преимущества, выраженные в укреплении поддержки и понимания на местах. Но в то же время многообразие терминов, употребляемых в различных подразделениях компании, может привести к путанице.
• Количество целей и показателей . Нужно ли ограничивать количество целей и показателей, которые группа может включить в свою сбалансированную систему? Не забывайте, что, начиная каскадировать систему, вы можете внезапно увеличить число показателей деятельности в организации до десятков и даже сотен.
• Упоминание общекорпоративных целей . Должны ли группы, разрабатывающие свои сбалансированные системы, включать в них определенные общекорпоративные цели или же им предоставляется полная свобода действий в разработке своих особенных целей для иллюстрации своих стратегий? В некоторых организациях хозяйственные единицы и подразделения должны включать в свои системы (по возможности) те же цели, которые упоминаются в общекорпоративной ССП. Задача в данном случае состоит в обеспечении согласованности и последовательности в компании. Вероятным недостатком такого подхода является то, что он сковывает творческие способности групп, которые хотели бы самостоятельно определить, каким образом они могут оказать максимальное влияние на достижение общекорпоративных целей и выполнение общих показателей. В качестве компромисса в организациях часто ограничивают количество целей для каждой группы, и в то же время взаимозависимые группы наряду с собственными должны включать в свои сбалансированные системы и общие цели.

Понимание сбалансированной системы показателей высшего уровня

Понимание ключевых элементов ССП высшего уровня (часто называемой общекорпоративной ССП) — это основа для эффективного каскадирования. Не имея твердых знаний о целях и показателях, из которых состоит стратегический план, работники будут ощупью пробираться в темноте, пытаясь создать значимые сбалансированные системы, отражающие их вклад в достижение успеха организацией. Представьте себе заседание по вопросу каскадирования сбалансированной системы. Присутствующие рассаживаются за столом, преисполненные страстного желания поскорее приступить к разработке своей системы, и видят в общекорпоративной сбалансированной системе такую формулировку цели, как «удовлетворение клиентов». Не зная, в каком контексте, почему и как была разработана данная цель, участники заседания не поймут, что она означает для них и какой вклад они могут (и могут ли вообще?) внести в ее достижение.

На протяжении всей этой книги я часто упоминаю о невероятной силе ССП как инструмента распространения информации, но, несмотря на все усилия архитекторов системы, знания, скрытые в этом инструменте, не всегда очевидны при поверхностном рассмотрении. Действия, направленные на распространение информации и обучение, крайне важны, например, когда вы рассказываете о сбалансированной системе своим работникам, обсуждаете с ними, что означают определенные цели и показатели, почему они были выбраны, каким образом они способствуют реализации стратегических планов компании. Информировать работников можно различными способами. Это и пресс-конференции с руководством, во время которых высшие должностные лица компании рассказывают о системе показателей, и видеозаписи, и странички в локальной компьютерной сети «интранет», посвященные системе, а также презентации, которые проводятся представителями команды по разработке и внедрению сбалансированной системы. То, каким образом вы достигнете цели, не так важно, как само выполнение задачи — распространить информацию и рассказ о стратегии среди всех работников, чтобы обеспечить их понимание элементов, из которых состоит ваша ССП. Разобравшись в основополагающих аспектах системы высшего уровня, работники организации смогут преобразовать ее в свои системы показателей, описывающие их влияние на реализацию общекорпоративной стратегии, и показать, каким образом их повседневная деятельность способствует достижению стратегических целей.

Влияние как основа каскадирования

Цель каскадирования — дать всем группам в организации возможность продемонстрировать, каким образом их действия способствуют вкладу в общий успех. Для этого каждая группа должна задать себе вопрос, каким фактическим образом ее члены воздействуют на достижение целей, включенных в ССП высших уровней. Для изучения данной концепции, воспользуемся рис. 6.1.

Из книги Пола Р. Нивена Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results (New-York: John Wiley & Sons, Inc., 2002) («Сбалансированная система показателей шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов»).

Рис. 6.1. Процесс каскадирования

Все начинается с ССП высшего уровня, так называемой корпоративной, или общеорганизационной системы показателей. Цели и показатели, содержащиеся в этой системе, отражают то, что считается критическими переменными, определяющими успех организации. Следовательно, любая ССП, впоследствии создаваемая на любом уровне организации, должна быть связана с этим документом.

Первый уровень каскадирования образуется, когда хозяйственные единицы (согласно рис. 6.1 вы можете воспользоваться собственной терминологией) рассматривают систему показателей высшего уровня и задают себе вопрос: «На достижение каких целей мы можем повлиять?». Ответы на него лягут в основу собственных систем показателей этих хозяйственных единиц. Вероятно, они не смогут повлиять на все без исключения цели, присутствующие в системе показателей самого высокого уровня. Ведь организации создают ценность путем объединения разнообразных умений и навыков всех сотрудников, занятых в функциональных подразделениях. Следовательно, каждая группа должна сосредоточить внимание непосредственно на тех целях и показателях, на которые она способна оказывать воздействие. И все-таки, если группа не может продемонстрировать связь с какой бы то ни было из указанных целей, вам следует серьезно подумать, какую же дополнительную ценность (стоимость) она создает для организации в целом. Хозяйственная единица может остановить свой выбор на терминах, употребляемых в ССП высшего уровня, или же создать цели и показатели, более точно отражающие суть того, каким образом данная группа способствует созданию ценности в организации.

После того как хозяйственные единицы разработали свои ССП, группы, находящиеся на уровень ниже их, готовы принять участие в процессе. Теперь конкретным отделам предстоит изучить систему показателей хозяйственной единицы, которой они подотчетны, и определить, на какие из поставленных целей они могут повлиять. Это важный момент; подразделения, подотчетные конкретной хозяйственной единице, в процессе каскадирования опираются на сбалансированную систему именно этой вышестоящей единицы, а не на общекорпоративную систему. Чтобы добиться единения, они должны сосредоточить внимание на стратегически значимых целях и показателях той хозяйственной единицы, к которой непосредственно относятся.

Как уже отмечалось, они могут воспользоваться теми же формулировками целей и показателей или разработать уникальные названия элементов, подлежащих включению в систему.

Рассмотрим каскадирование на примере вымышленной таксомоторной компании. На рис. 6.2. изображены выдержки из ССП на трех уровнях этой организации, отражающие только что описанные принципы каскадирования.

В клиентской составляющей выбор был остановлен на цели, которая состоит в обеспечении безопасности и удобства перевозок для клиентов. Для оценки эффективности достижения данной цели служит показатель увеличения среднего объема пассажирских перевозок. Установлена норма — увеличение данного показателя на 10% в год.

Департамент обслуживания автомобильного парка является одним из нескольких хозяйственных подразделений компании. Разрабатывая собственную систему, сотрудники этого департамента начали с тщательного изучения общекорпоративной ССП, чтобы определить, на какие из целей, указанных в этой системе, они могут оказать влияние. Работники департамента обслуживания автомобильного парка, как и других хозяйственных единиц компании, горячо стремятся показать, каким образом их важный труд связан с достижением общекорпоративных целей. Рассматривая клиентскую составляющую общегородской сбалансированной системы, они обратили внимание на цель, заключающуюся в обеспечении безопасности и удобства перевозок для клиентов, и поняли, что оказывают существенное влияние на достижение этой цели. Департамент обслуживания автомобильного парка преследует эту же цель, и потому она была внесена в собственную систему показателей департамента. И все же показатель увеличения объема пассажирских перевозок оказался неуместным для департамента обслуживания автомобильного парка. Это критический индикатор, но нужно было разработать показатель, свидетельствующий именно о том, как департамент обслуживания автомобильного парка воздействует на увеличение объема пассажирских перевозок. Это делается путем повседневной заботы о наличии исправных транспортных средств для перевозки пассажиров. Тем самым департамент способствует увеличению объемов перевозок. Следовательно, для оценки был выбран показатель процентной доли исправных транспортных средств в составе таксомоторного парка.

Рис. 6.2. Каскадирование ССП
(Кликните по изображению для его увеличения)

Департамент обслуживания автомобильного парка состоит из нескольких групп, одна из которых — ремонтная. К ее многочисленным обязанностям относится и обеспечение эффективного обслуживания таксомоторного парка. Разрабатывая собственную ССП, персонал начал с изучения системы показателей того хозяйственного подразделения, которому подотчетна ремонтная группа, — департамента обслуживания автомобильного парка. В результате работники группы обратили внимание на цель, заключающуюся в обеспечении безопасности и удобства перевозок, и поняли, что оказывают существенное влияние на достижение этой цели, и потому выбрали ее для включения в собственную систему показателей. Задав себе вопрос, какое влияние они оказывают на показатель наличия исправных транспортных средств, работники поняли, что, если они смогут своевременно производить ремонты, в распоряжении компании окажется больше транспорта и клиенты, нуждающиеся в услугах такси, не будут вынуждены ждать слишком долго. Ремонтная группа стремится к выполнению не менее 75% ремонтов транспортных средств в течение 24 часов.

Хотя каждая из ССП, описанных в этом примере, имеет одну общую цель, показатель, выбранный на каждом уровне, является отражением того, что должна сделать данная группа для внесения вклада в общий успех. Эти взаимосвязанные показатели служат ключевым фактором, обеспечивающим единение всех подразделений компании. Работники ремонтной группы теперь могут четко продемонстрировать, как их труд связан с достижением важнейшей для компании цели. Более того, высшее руководство может быть совершенно уверено, что внимание сотрудников департамента обслуживания автомобильного парка сосредоточено на необходимых элементах, способствующих созданию ценности для клиентов компании.

Оценка каскадированных сбалансированных систем показателей

Как и в случае с разработкой общей ССП, каскадирование можно либо провести за несколько недель, либо потратить на него несколько месяцев, в зависимости от размеров вашей организации и масштабов внедрения сбалансированной системы. Я выступаю за поддержание темпа, установленного жестким графиком стремительного внедрения, поскольку напряженная деятельность часто объединяет людей в порыве к достижению общей цели. Тем не менее быстрое каскадирование системы показателей сопряжено с существенными скрытыми рисками. Спеша как можно быстрее обеспечить единение, в некоторых организациях пренебрегают необходимостью выполнения задачи, заключающейся в оценке каскадированных систем показателей и определении того, действительно ли они согласованы с общей стратегией и способствуют движению всех членов организации в одном направлении. Пренебрежение такой важной задачей часто ведет к тому, что в результате деятельности по каскадированию создается уникальное сочетание ССП, беспорядочно разбросанных по компании. Это не только не способствует объединению усилий работников, направленных на достижение общей стратегической цели, но может даже мешать совместным действиям, подвергать риску решения о распределении ресурсов, в целом вносить запутанность и враждебность в процесс.

Точно так же как простая консультация с врачом может уменьшить вероятность того, что впоследствии вы будете испытывать страдания и боль, оценка каскадированных систем показателей — это диагностика, результатом которой обязательно станет получение таких преимуществ, как концентрация внимания, единение и понимание общекорпоративной стратегии. В качестве исходной точки для проведения оценки поручите своей команде по разработке и внедрению ССП проверить системы, разработанные соответствующими хозяйственными единицами или подразделениями. Глубокие специальные знания членов команды в сочетании с опытом работы со сбалансированной системой дают им возможность предоставить критически обоснованную оценку систем показателей, разработанных отдельными группами. Чтобы помочь команде в проведении оценки каскадированных систем показателей, обратите внимание на перечисленные ниже элементы.

• Соблюдение принципов каскадирования. Первым и самым простым диагностическим приемом является проверка соответствия систем показателей разработанным вами правилам и принципам каскадирования. Например, обратите внимание на употребление согласованной терминологии и обязательное включение определенных целей.
• Оказание влияния на цели. Основная цель каскадирования — создание единения, и потому все каскадированные системы показателей должны содержать в себе цели и показатели, оказывающие влияние на систему показателей следующего уровня. С особой осторожностью следует относиться к любой каскадированной системе, в которую включены цели, понятные лишь посвященным, и показатели, не имеющие очевидной связи с показателями системы одним уровнем выше. Возможно, некоторые из таких индикаторов играют решающую роль в успешной работе данного подразделения. Но если они не способствуют продвижению организации в желаемом направлении, в чем заключается их истинная стратегическая ценность?
• Приемлемое количество целей и показателей. Каскадирование может привести к стремительному росту числа показателей до сотен, а с появлением сложнейших систем программного обеспечения — даже тысяч показателей деятельности, особенно в крупных организациях. Не забывайте о том, что суть ССП заключается в концентрации внимания на главном. Вспомните слова Чарльза Хенди, процитированные мною в разделе о разработке показателей: «Оценивать больше — легко, оценивать лучше — трудно». Да, это трудно, но приложенные усилия стоят того, поскольку ограниченное число показателей деятельности, непосредственно вытекающих из стратегии, является гораздо более ценным для определения вашего курса, чем множество операционных параметров, имеющих сомнительное отношение к стратегии.
• Соответствующие нормы. Как уже говорилось в главе 5, установление норм не относится к числу основных видов компетентности большинства организаций. Для установления соответствующих норм необходимо дать тщательную оценку окружающим условиям, текущим результатам деятельности, прогнозам на будущее и т. д. Позаботьтесь, чтобы нормы, включаемые в каскадированные системы показателей, отражали надлежащее равновесие между воодушевляющими задачами, решение которых требует максимального напряжения сил, и реальной действительностью. Кроме того, с точки зрения математики, необходимо убедиться, что сумма соответствующих норм равна установленной общекорпоративной норме. Например, на общекорпоративном уровне в ССП может быть включена норма сокращения затрат на 1 миллион долларов в год. Сумма соответствующих норм, установленных согласно каскадированным системам показателей, должна составлять не менее 1 миллиона долларов, что позволяет обеспечить выполнение данной нормы в масштабах всего предприятия.
• Полное освещение всех целей. В общекорпоративной системе показателей содержатся цели и показатели, являющиеся непосредственным переводом вашей стратегии. Именно они будут использоваться для оценки вашего успеха. Они были выбраны в результате жарких споров и дискуссий и представляют собой ваши оптимальные суждения по определенным вопросам. Принимая во внимание очевидную значимость целей для реализации стратегии, крайне важно, чтобы каскадированные системы показателей при их изучении на макроуровне, обеспечивали полное освещение всех общекорпоративных целей. Если в результате оценки каскадированных сбалансированных систем вы увидите, что цели общекорпоративного уровня не находят своего отражения на более низких уровнях, это означает, что представители нижних уровней не считают данные цели критически важными для достижения успеха. На этом этапе вы должны либо переоценить необходимость включения в общекорпоративную систему той или иной цели, либо предпринять действия, направленные на предоставление работникам дополнительного обучения и распространение информации о решающей роли данной цели в достижении успеха предприятием.
• Сочетание опережающих и запаздывающих индикаторов. Каскадированные системы показателей должны содержать в себе не одни только запаздывающие или опережающие индикаторы, а быть основанными на надежном сочетании этих двух видов параметров, которые в комплексе способствуют достижению целей хозяйственного подразделения.

Приходилось ли вам когда-нибудь участвовать в мероприятии, направленном на формирование команды, и наблюдать, как среди участников разворачивается жестокая конкуренция, начинается настоящая драка? Если да, я искренне надеюсь, что вам все же не приходилось потерпеть в этой борьбе горькую неудачу и оказаться за бортом. Чтобы выйти из такого соревнования «сухим и чистым», вам нужен прочный «якорь», то есть человек, на которого вы сможете опереться и который поможет вам избежать позорного поражения. Но даже человек, обладающий невероятной силой, не сможет одержать верх над единой командой людей, совместно и согласованно тянущих на себя другой конец каната. То же самое можно сказать и в отношении каскадирования. Вашей точкой опоры должна быть ССП для высшего уровня, которая представляет собой полную иллюстрацию стратегии предприятия в целом. Но, каким бы убедительным ни был этот рассказ, вам не обойтись без приверженности и усилия всех без исключения работников, действующих в едином порыве на всех уровнях компании и стремящихся к достижению материальных успехов. Каскадирование сбалансированной системы обеспечивает возможность привязки к «якорю», создавая дополнительную силу и знания в ходе всего процесса, и в конечном итоге способствует единению организации на достижение общей цели и объединению всех работников в стремлении к эффективной реализации стратегии.

Вопросы для самопроверки

1. Прежде чем приступить к каскадированию ССП, удалось ли нам разработать принципы внедрения, обратив внимание на:

– терминологию составляющих;

– количество целей и показателей;

– использование общекорпоративных целей?

2. Достаточно ли усилий было приложено нами к распространению среди работников организации информации о содержании ССП высшего уровня? Удалось ли добиться понимания ими этой системы, прежде чем приступить к разработке каскадированных систем?

3. Разработан ли нами процесс оценки каскадированных сбалансированных систем показателей с учетом перечисленных ниже элементов: — соблюдение согласованных принципов каскадирования, — влияние целей на сбалансированные системы нижних уровней, — приемлемое число целей и показателей, — надлежащее освещение общекорпоративных целей, — сочетание опережающих и запаздывающих индикаторов?

Примечания

1. Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Result s (New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2002).

2. David P. Norton and Randall H. Russell, Best Practices in Managing the Execution of Strategy , Balanced Scorecard Report, July-August 2004, p.3

3. Некоторые фрагменты этой части взяты из: Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agencies (New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2003).

В настоящее время все больше владельцев и топ - менеджеров задумываются о тех инструментах и мероприятиях, которые бы позволили повысить конкурентоспособность и эффективность компаний, реализовать задуманную стратегию.

В данной статье речь пойдет об успешном опыте реализации проектов по внедрению системы управления по целям на примере компаний Тойота Центр Днепропетровск и Лексус Днепропетровск Центр, с помощью инструментов, которые позволяют связать конечный результат конкретного сотрудника со стратегическими целями и задачами компании.

Одним из таких инструментов реализации стратегии служит широко известная Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), разработанная профессорами Р. Капланом и Д. Нортоном. Данная система позволяет руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников, а также оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности. Другой не менее известный инструмент, - система Управления по целям (Management by objective), которая была предложена Питером Друкером в 50-е годы. Суть такого управления сводится к декомпозиции бизнес-целей каждому сотруднику операционного уровня. Декомпозиция - это процесс каскадирования (разложения) стратегии, целей компании для каждого уровня организации от самого высокого до самого низкого. Процесс каскадирования, предполагает последовательную передачу каждому подразделению компании, сформированного дерева стратегических целей и мероприятий (в горизонтальном и вертикальном направлении). Результатом являются созданные «карты целей» как для отдельных структурных подразделений компании, так и для должностей (вертикальная интеграция). А также процесс согласования данных «карт целей» и мероприятий между подразделениями одного уровня иерархии (горизонтальная интеграция). За основу каскадирования берется организационная структура компании.

Проект построения и внедрения системы целевого управления включает в себя несколько этапов:

1. Формирование дерева стратегических целей.

Стратегические цели в том или ином варианте имеет каждая компания. Необходимым условием является их четкая формализация и отсутствие противоречий. Лучшим способом определения корпоративных целей является формулировка их по направлениям деятельности, которые необходимы для реализации стратегии. В этом случае хорошо использовать предложенную Д. Нортоном и Р. Капланом схему по 4-м составляющим: «Финансы», «Клиенты и маркетинг», «Бизнес-процессы», «Персонал и системы». Ответ на вопросы по каждой перспективе позволяет сформулировать цели и соответствующие им мероприятия и показатели.

Так, например, при формировании стратегической карты в компании Тойота Центр («Алмаз Мотор», «Алмаз Систем») , командой топ – менеджеров и линейных руководителей было выделено порядка 20 целей по перспективам:

• Финансы: Увеличить прибыль предриятия на N%
• Клиенты и маркетинг : Обеспечить удевлетворенность клиентов на уровне N% и выше среднего по диллерской сети
• Бизнес-процессы : Обеспечить производительность труда на уровне коэффициента N
• Персонал и системы : Сформировать кадровый резерв на руководящие позиции

2. Каскадирование стратегических целей.

После формирования дерева стратегических целей – «ЧТО», необходимо дальнейшее уточнение задач и мероприятий, которые направлены на достижение заданных целей – «КАК», а также определяются подразделения, участвующие в их реализации – «КТО»

Таким образом, стратегические цели и показатели, определенные для высшего уровня организации, были использованы отделами и должностями нижних уровней для отслеживания своего вклада в достижение общих целей компании. Каждая цель была сформирована с использованием технологии SMART.

Цели подразделений, формируются из целей более высокого порядка путем:

а) включения в свою карту целей вышестоящего подразделения, если подразделение следующего уровня влияет на выполнение данной цели (например, «Выполнить план по продаже Х штук автомобилей в автосалоне» является составной частью цели «Выполнить план по продаже Y штук автомобилей в регионе»);

б) дублирования целей вышестоящего подразделения, но со своими целевыми значениями (например, «Увеличить активную базу клиентов на 20 % по отношению к прошлому году», «… на 10 %»);

в) определения новой цели, которая связанна со стратегической, и влияет непосредственно или косвенно на ее реализацию (например, «Обеспечить уровень удовлетворенности клиентов на уровне +5% от среднего по сети», транслируется в цель «Соблюдать стандарты, установленные на предприятии»);

г) комбинации стратегических целей, которые поддерживаются данным подразделением и индивидуальных целей, имеющих важное значение для данного отдела или должности, и которые не могут быть сформулированы на основе целей высшего уровня.

Разрабатывая систему целей и показателей для всех уровней организации, не следует ожидать, что каждая должность будет влиять на все цели и показатели системы высшего уровня. Организация создает свою стоимость, объединяя различные умения и навыки всех сотрудников в каждой функции.

Например, один из основополагающих принципов Lexus «стремление к совершенству» проявляется, как в производстве качественного автомобиля, так и в обслуживании клиентов. Для того чтобы реализовать стратегическую цель - «повышение удовлетворенности клиентов», отдел продаж должен обеспечить высокое качество обслуживания, подчеркнуть все преимущества, которые клиент получит от владения автомобилем, а отдел сервиса должен обеспечить высокое качество послепродажного обслуживания, предложить оперативное и выгодное решение вопросов. Однако все эти цели возможны только в том случае, если руководитель сможет создать команду профессионалов. И этот процесс включает все стадии, от подбора правильных людей до организации непрерывного обучения и развития. Особое значение имеет управление эффективностью: постановка целей, оценка и обратная связь

«…Конечно, можно платить и от продаж. Но лучше платить людям за то, что они делают на самом деле».

Территориальный менеджер крупной табачной компании.

KPI и каскадирование целей.

Показатели, на которых основывается стимулирование труда его переменной оплатой, обычно называют KPI — Key Performance Indicator — ключевые индикаторы производительности [труда]. Методика KPI вызывает у применяющих ее руководителей одно серьезное затруднение: где взять эти самые KPI. Разумеется, существуют целые библиотеки KPI. Однако использование готовых решений редко приводит к искомому результату: желательно, чтобы этот инструмент был создан и приспособлен под конкретику предприятия, подразделения, должности и, в некоторых случаях, — даже под отдельного сотрудника.

Непростой, но действительно эффективный алгоритм формирования критериев оценки деятельности персонала и подразделений предоставляет концепция каскадирования целей . Этот алгоритм предполагает, что итоговый результат формируется из «вкладов» всех подразделений или участков бизнес-процесса и, разумеется, их персонала. Визуальным аналогом этого подхода может быть река с ее притоками. Но в отличие от природных систем, результат, получаемый в «устье» предприятия должен быть управляемым. А управлять для этого нужно «притоками», т.е. вкладами всех участников процесса, распределяя (декомпозируя) цели по иерархии управления и транслируя (каскадируя) их «вверх по течению».

Первый принцип каскадирования заключается в том, что все процессы на предприятии должны служить достижению заданной конечной цели или группе целей. Формирование таких целей — вопрос стратегии компании и выходит за тематические рамки этой книги. Можно отметить, что с точки зрения продаж и их прогнозирования цели компании нужно связать с маркетинговой стратегией, со стадией жизни, положением в матрице BCG и прочими ориентирующими рамками.

Второй принцип в том, что цели каждого уровня управленческой иерархии должны быть необходимыми, а по совокупности — достаточными условиями для достижения целей следующего уровня иерархии. Иначе говоря, выполнение планов всеми сотрудниками подразделения должно обеспечивать выполнение плана подразделения.

Третий принцип — постановка целей через согласование. Он предполагает, что подчиненному должны быть ясны цели следующего уровня и смежников, а также связь собственной деятельности с их достижением. При этом планируемый вклад (измеряемый результат или KPI) должен быть достижимым, т.е. соответствовать ресурсам (компетенциям и полномочиям) сотрудника.

Бренд-менеджер: «…Наша задача — увеличить за год продажи марки «ААА» с 10 000 до 15 000 ед. От 1000 до 2000 ед. мы добавим за счет увеличения частоты покупок существующей аудитории, около 1000 покупателей мы намерены отобрать у субститута «БББ», остальных — у субститута «ВВВ». Подробности и финансовые границы — в годовом маркетинговом плане. Как отдел продаж будет обеспечивать удовлетворение этого дополнительного спроса?»

Нач. отдела продаж: «…Исходя из имеющегося прогноза спроса, детализованного по времени и территориям, мы должны обеспечить улучшение дистрибуции в городах Г-1 и Г-2 на период маркетинговых активностей: нумерической — до 90% POS с OOS не выше 30%; качественной — 100%-й фейсинг в группах POS р-1 и р-2; размещение POSM в точках... Это может привести к временному росту возвратов с …% до …%; бюджет трейд-маркетинга составит до … д.е.».

Итак, в рамках концепции каскадирования цели устанавливаются сверху вниз, на каждом уровне управления дробясь на подцели, соответствующие ресурсам объекта управления и его месту в бизнес-процессе. Цели конкретного сотрудника и являются его индикаторами деятельности (KPI).

Технология каскадирования целей

На рис. 1 показан условный граф каскадирования. Красными линиями показаны горизонтальные связи смежников в одном подразделении. Линии, соединяющие уровни, показывают, что достижение совокупности таких смежных целей является необходимым и достаточным условием для достижения целей следующего уровня.

Рис. 1

Логику декомпозиции диктует, разумеется, конкретный бизнес-процесс. В нашем случае, когда речь идет о маркетинге и управлении продажами, самыми традиционными подходами для декомпозиции целей являются маркетинг-микс «4Р», концепция push-pull и комбинация количественной и качественной дистрибуции. На рис. 2 отображен этот подход как фрагмент графа декомпозиции целей.

Рис. 2

В свою очередь, показатели количественной и качественной дистрибуции можно разложить на измеряемые составляющие. К примеру, количественную дистрибуцию так:

• собственно нумерическая дистрибуция (доля точек, куда осуществляются поставки, в общем количестве точек);
• out-of-stock (OOS — доля точек, в которых товар закончился на определенный момент, в общем количестве точек, в которые он поставлялся).

Качественную дистрибуцию или все, что называют «мерчандайзинг» так:

• место товара на витрине, полке;
• качество экспозиции;
• размещение POS-материалов и т.п.

Разумеется, на практике цели должны быть конкретизированы и, по возможности, оцифрованы. Эффективным форматом для описания целей является аббревиатура SMART:

• S — Specific: конкретная (ясная, определенная);
• M — Measurable: измеряемая;
• A — Attainable: достижимая;
• R — Relevant: релевантная (соответствующая целям верхнего уровня);
• T — Timed: спланированная во времени.

Конечно, доход от продаж — не единственная цель компании. Каскадирование всей совокупности целей позволит обнаружить на каждом уровне иерархии, для каждого структурного подразделения и сотрудника то, как эти цели взаимодействуют, где они взаимодополняют друг друга, а где вступают в конфликт за ресурсы. Гармонизировать такую систему целеполагания позволяет подход под названием BSC (Balanced Scorecard) – сбалансированная система показателей, или ССП.

BSC. Комплексные цели.

Сбалансированная система показателей предполагает, что любая деловая деятельность может быть описана четырьмя группами показателей:

• финансовые показатели;
• показатели отношений с клиентами;
• внутренние бизнес-процессы;
• развитие персонала.

Такие показатели, описывающие деятельность конкретных сотрудников или подразделений, должны быть, как уже указывалось, конкретизированы по SMART и иметь ясные причинно-следственные связи со стратегическими целями предприятия.

Разумеется, эти четыре группы показателей — просто схема, напоминающая о том, что кроме «плана по валу» нужно не терять из виду и другие важные направления деятельности. Такой же полезной, особенно для описания задач управленцев, и близкой по смыслу является модель PAEI Ицхака Адизеса. Выдающийся консультант и философ бизнеса описывает компетенции менеджера 4-мя направлениями:

• производство (создание стоимости);
• администрирование (организация порядка);
• предпринимательство (поиск выгод);
• интеграция (лидерство).

Итак, ССП говорит нам, что цели компании, если они носят не только оперативно-тактический, но и стратегический характер, должны быть комплексными, охватывающими все аспекты бизнеса. А концепция каскадирования целей позволяет превратить эти цели в цепочки причинно-следственных связей по «вертикали» иерархии управления и «горизонтали» бизнес-процесса.

Таким образом, у менеджера по работе с клиентами кроме задачи распределения поставок могут появиться, к примеру, такие задачи на 1 квартал планового года:

• формирование перспективной клиентской базы данных,
• проработка процедур взаимодействия с отделом логистики,
• составление реферата по этой книжке.

А система целей каждого подразделения и сотрудника обретет «трехмерность» со следующими связями каждой цели:

• связь персональных целей сотрудника между собой;
• горизонтальные связи целей смежников;
• вертикальные связи целей в иерархии управления.

Рис. 3

На рис. 3 показана «трехмерная» матрица целей с т.з. отдельного сотрудника. Такая всеобъемлющая система целеполагания не только может смутить своей сложностью, но и действительно способна распылить ресурсы компании, в том числе один из ценнейших — сосредоточенное внимание менеджмента. Поэтому необходимой составляющей такой системы управления является технология определения приоритетов.

TOC. Определение приоритетов.

Ресурсов никогда не бывает в избытке. Менеджеру постоянно приходится принимать решения о том, на что эффективнее использовать время, деньги, материалы, интеллект. «Принцип Парето утверждает, что 20% факторов обеспечивают 80% результата. Теория ограничений говорит, что соотношение на самом деле 1% к 99%» — утверждает Одед Коуэн, Международный Директор Goldratt Schools.

Предлагаемый TOC (Theory of Constraints — Теория Ограничений Э.Голдратта) подход позволяет обнаружить в бизнес-процессе и структуре участки, наибольшим образом препятствующие достижению поставленных целей, и сфокусировать ресурсы и управленческое внимание именно на них. Вот как описывает алгоритм устранения ограничений системы Одед Коуэн:

Шаг 1. Найти ограничения системы.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничения системы («выжать» из него все возможное).

Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы принятому решению.

Первые три шага известны как «наведение порядка в доме». Они позволяют менеджеру обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу, то есть, для следующего шага:

Шаг 4. Расширить (расшить) ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получением дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращением времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).

Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено, вернуться к шагу 1.

Еще одна цитата:

Узкими местами в деятельности предприятия могут быть не только звенья производства, но и управленческие принципы, методики и процедуры (например, сдельная оплата труда на всех участках). Примером узкого места в управлении могут быть не соответствующие текущим нуждам предприятия процедуры прогнозирования и планирования.

Маргарита Черненко. ТОС: в поисках слабого звена.

Поиск ограничения системы, его слабого звена, узкого места или «бутылочного горлышка» обычно — самая сложная из задач ТОС. Но и для решения этой сложной задачи есть «подсказки». Для начала следует посмотреть на бизнес как на самую простую схему: организация, потребляющая на входе сырье-материалы и реализующая на выходе готовую продукцию. Дальше можно задать простые вопросы:

• Если увеличить поставки необходимого сырья и материалов, сможет ли компания произвести и продать (при прочих равных) соответственно больший объем продукции? Ответ «да» означает, что проблема в снабжении.
• Может быть, проблема в объеме производства? Вырастет ли выручка, если увеличить объем производства? Не будет ли проблем с сырьем и продажами при таком росте?
• Или самая большая проблема — не снабжение и производство, а продажи? Если продажи начнут расти, справится ли компания со снабжением и производством?

Такой простой анализ позволит выяснить, находится узкое место в отношениях с поставщиками или во взаимодействии с рынком сбыта, или во внутренних процессах компании. Обнаружив проблемный участок, можно «увеличить масштаб» анализа. Если таким участком являются продажи, можно разделить их так же на участки и посмотреть аналогичным образом, какой из них больше всего «тормозит» всю систему:

• спрос у конечного потребителя?
• ширина дистрибуции?
• распределение поставок?
• мерчандайзинг?

Важно рассматривать «узкие места» через призму соотношения дополнительных доходов и дополнительных издержек. В этом случае мы сконцентрируемся на участках, «расширение» которых будет приносить наибольшую дополнительную прибыль (если таковы интересы компании, конечно).

Разумеется, проблемных участков в бизнес-процессе вы можете найти сразу множество. Но более внимательное рассмотрение позволит определить среди них более «узкие» и менее «узкие» и расположить их по иерархии актуальности.

Кайдзен

ТОС акцентирует наше внимание на том, что «узкие места», являющиеся тормозом всей системы, возникают либо из-за потерь, либо из-за дефицита ресурсов. Отличную классификацию непродуктивных издержек предлагает нам японская промышленная философия «кайдзен», объединяя их в три типа: «муда», «мура», «мури».

Муда — «потери» — все то, что затрачивает ресурсы, но не добавляет при этом ценности. Кайдзен выделяет семь видов муда:

1. Дефекты и брак (продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта).

2. Ожидание (перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации).

3. Избыточная обработка (усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию/услуге ценности).

4. Лишние движения (любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге).

5. Перепроизводство (производство изделий, которые никому не нужны; производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса).

6. Запасы (любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт).

7. Транспортировка (транспортировка частей или материалов внутри предприятия).

Мура — «неравномерность» — нестабильность в методах работы или в нагрузке процесса.

Мури — «перегрузка» — напряжение (сверхурочная, сверхнапряженная работа) человека или оборудования.

Таким образом, с т.з. ресурсоемкости снятие ограничений системы должно происходить в 2 этапа:

• подвод к проблемному участку дополнительных ресурсов с целью максимально быстрого снятия ограничения;
• анализ и постепенное снижение потерь с целью снижения ресурсоемкости участка.

В этом подходе особо усердный или даже сверхнапряженный труд, требующий экстра-стимулов, бонусов, сверхурочных — всего лишь временный способ устранения первоочередных проблем. Очевидным дополнением к экстра-стимулам может быть привлечение дополнительного персонала, особо квалифицированного персонала либо временная замена менее квалифицированных сотрудников более квалифицированными.

Еще один принцип кайдзен заключается в том, что реформы и наведение порядка — антагонистические процессы. Поэтому развитие должно состоять из последовательных этапов изменений, вносящих в процесс дисбаланс, и стабилизаций, консервирующих процесс в новом, улучшенном состоянии.

С этой точки зрения KPI могут быть разделены на три типа:

1. «Авральные», связанные с ликвидацией узких мест путем экстренных изменений.

2. Оптимизирующие, связанные со снижением непродуктивных издержек.

3. Стабилизирующие, обеспечивающие поддержание нормального режима работы.

Первый и второй типы применяют в узких местах процесса, второй и третий — в остальных.

Также следует заметить, что финансовое стимулирование — действенный, но дорогой, громоздкий и рискованный инструмент. Понимание «узких мест» и способов их «расшивки» позволяет включить зарплатные инструменты в более широкий комплекс стимулов:

• во-первых, ясные согласованные цели, увязанные в систему и соответствующие как бизнес-процессу, так и квалификации и полномочиям сотрудников, являются сами по себе сильнейшим фактором повышения эффективности труда;
• во-вторых, мотивирует понятный контроль измеряемых показателей, соответствующий по форме и интенсивности поставленным целям, их иерархии приоритетов и статусу сотрудника;
• в-третьих, мотивирует объективная оценка результатов труда, основанная на сравнении целевых и фактических показателей, включающая самооценку, оценку со стороны смежников и со стороны руководителя;
• и только в-четвертых — процедуры взысканий и вознаграждений, включая премирование и депремирование (штрафы).

Резюме

Теперь, вероятно, место прогнозирования в системе стимулирования производительного труда стало очевидным: прогнозы позволяют сформировать адекватные цели и определить будущие узкие места, на чем строится вся описанная выше система управления. Остается добавить, что приоритеты определяют вес KPI для расчета итоговой оценки работы за период.

Итак, вот короткое резюме алгоритма, описанного в этой главе, «внедренное» в цикл менеджмента:

1. Прогноз возможностей и угроз на плановый период расчетными и экспертными методами. В продажах — анализ по 5 факторам влияния, плюс BDI, плюс анализ количества и качества дистрибуции. Поиск и анализ ограничений.

2. Планирование. Определение способов устранения ограничений. Расстановка приоритетов.

3. Руководство . Каскадирование целей. Фиксация KPI, их связи с взысканиями и вознаграждениями.

4. Подведение итога . Контроль, оценка, взыскания и вознаграждения.

Давайте посмотрим, как может выглядеть карта целей для территориального менеджера:

Препятствие росту, приоритет №1: ширина дистрибуции марки «С» вдвое ниже целевой. Оцениваемые потери компании — 1,2-1,5 млн. д.е. в год.

Источник потерь, приоритет №2: до 1/3 расходных накладных возвращается в бухгалтерию после дедлайнов. Оцениваемые налоговые риски и внутренние потери компании — до 300 тыс. д.е. в год.

Источник потерь, приоритет №3: удельные издержки на мерчандайзинг на территории на 40% выше, чем в среднем по стране; совокупное превышение — до 150 тыс. д.е. в год.

Все цели и показатели на период:

группа		описание
Финансовые	Авральный	довести ширину дистрибуции марки «С» до 70% совокупно на территории, в т.ч. в городе Х — до 90%, в городе Y — до 80%
Процессные	Оптимизирующие	довести возврат оформленных расходных накладных в бухгалтерию в установленные сроки до 90%
Финансовые	Оптимизирующие	снизить удельные расходы на мерчандайзинг на 25%
Финансовые	Стабилизирующий	Удерживать среднюю длительность дебиторской задолженности не выше 90 дней и количество оплат с длительностью от 90 до 120 дней не выше 10%
Финансовый	Стабилизирующий	Удерживать OOS не выше 20% по всем маркам на любой момент измерений
Финансовый	Стабилизирующий	Удерживать качество мерчандайзинга в рамках стандарта
Клиентский	Стабилизирующий
Развивающий	Оптимизирующий	Провести квартальную аттестацию персонала.